Serce Assessment Centre

Myśląc o Centrum Oceny, określamy je mianem narzędzia. Nazwa ta jest prawidłowa, gdy definiujemy ją jako metodę opisu kompetencji. Ale odnosząc się do sposobu przeprowadzenia tego opisu, Assessment Centre staje się raczej zaprezentowaniem pewnej tendencji do określonych zachowań. Opiera się na ściśle określonym sposobie myślenia o osobie badanej, wnioskowania o jej kompetencjach oraz możliwościach rozwoju. Metoda ta jest dynamiczna i powinna być weryfikowana przez współczesną wiedzę o człowieku. To co sprawdzało się dziesiątki lat temu, obecnie jest już nie wystarczające do stworzenia całościowej diagnozy. Pierwotne struktury Assessment Centre zakładały, że na podstawie zachowań możemy wnioskować o stałych cechach charakteryzujących uczestnika procesu. Aktualnie w wyniku ewolucji wiedzy o człowieku można stwierdzić, że zachowania przez nas obserwowane są rezultatem wewnętrznych a nie zewnętrznych bodźców. To one decydują o tym, jak myślimy oraz jak działamy. Tak więc nie wystarczy obserwacja samego zachowania w celu stwierdzenia jakimi kompetencjami dysponujemy. Podczas obserwacji musimy wyłonić pewien stały wzorzec funkcjonowania osoby. To nie tylko to, co osoba badana prezentuje lub nie, ale także jak myśli, według jakich kryteriów dokonuje wyborów czy też, jak przetwarza dochodzące do niej informacje.

Bardzo istotnym elementem podczas obserwacji uczestnika procesu AC jest kontekst, w którym pojawiają się konkretne wzorce zachowań. Warto zwrócić uwagę na to, jak osoba funkcjonuje w sytuacji konfliktowej czy negocjacyjnej, jak działa w grupie projektowej czy współpracując w zespole. Ważny jest także sposób, w jaki realizuje funkcję lidera czy też indywidualnej odpowiedzialności za zadanie. Dopiero wtedy opisywane w konkretnym kontekście zachowanie może nam dać uprawnienia do przewidywania stylu działania osoby badanej w podobnych sytuacjach pracy zawodowej. W związku z powyższym, bardzo istotnym elementem jest stworzenie optymalnych warunków działania: dynamicznych i interaktywnych.

Wobec powyższego nie mamy chyba wątpliwości, że sercem Assessment Centre są stosowane w metodzie ćwiczenia symulacyjne.

Ich celem jest możliwie najwierniejsze odzwierciedlenie rzeczywistości. Przy jednoczesnym założeniu, że realia te przynajmniej w części odbiegają od codziennych wyzwań osób badanych. Głównym powodem takiego podejścia jest standaryzacja możliwości zaprezentowania swoich kompetencji przez wszystkich uczestników procesu. W takiej sytuacji osoby z krótszym stażem będą miały zbliżone szanse na uzyskanie tak samo dobrych wyników. Pozwoli to wówczas porównać potencjał do wykonywania danego zadania początkujących w danym obszarze z osobami z bogatszym doświadczeniem, znającymi wiele schematów postępowania. Ponadto, niektóre osoby lepiej odnajdują się, a zatem i potrafią korzystniej wyeksponować pożądane zachowania, w ćwiczeniach ściśle przynależnym swojemu środowisku pracy, a inne w zadaniach od niego odległych.

Dobrze skonstruowane ćwiczenia pozwalają na wyrównanie szans wszystkich ocenianych osób oraz zapewniają możliwość zbadania kompetencji na bardziej ogólnym poziomie, nie zawężonym tylko do specyficznych zadań stanowiska.

Najczęściej stosowane rodzaje zadań w Assessment Centre, to:

Gra biznesowa – ćwiczenie, w którym uczestnicy starają się uzyskać jak największy zysk dla siebie, swojego zespołu lub reprezentowanej przez nich firmy w warunkach rywalizacji na konkurencyjnym rynku;

Granie ról – ćwiczenie grupowe z określonymi rolami lub bez określonych ról, podczas którego uczestnicy muszą przedyskutować przedstawione zagadnienia i ustalić wspólny punkt widzenia; problem może być tak zaprojektowany, aby umożliwiał współpracę lub przeciwnie, prowokował do rywalizacji;

Ćwiczenie symulacyjne – symulacja trudnych rozmów z pracownikiem, klientem, przełożonym lub przedstawicielem związków zawodowych, ze ściśle określoną rolą dla uczestnika oraz aktora;

Prezentacja –  wystąpienie na określony temat dla konkretnej grupy słuchaczy: zarządu, inwestora czy klientów; często jest to prezentacja problemu i proponowanych rozwiązań dla zagadnienia opracowywanego w ramach ćwiczenia zwanego case study;

„Case study”, czyli analiza przypadku – ćwiczenie, w którym na bazie otrzymanych informacji dotyczących hipotetycznej sytuacji firmy lub działu uczestnik musi ocenić sytuację, mocne i słabe strony, szanse i zagrożenia oraz inne; zazwyczaj elementem zadania jest również przygotowanie strategii dalszego działania;

Ustalanie faktów – uczestnik otrzymuje niepełny opis sytuacji i po zapoznaniu się z nim podejmuje próby uzyskania pozostałych danych mając do dyspozycji ograniczoną ilość pytań; sprawdzian pod kątem zmiany decyzji przez uczestnika w obliczu zmieniających się faktów;

„In-basket”, czyli koszyk zadań – zadanie polega na uporządkowaniu przez uczestnika dużej ilości pism, rozporządzeń i korespondencji, które podczas jego nieobecności spłynęły i nie zostały załatwione.

Rzetelne zdiagnozowanie potencjału Uczestnika będzie możliwe tylko wtedy, gdy stworzymy sytuację optymalną dla pojawienia się obserwowanych zachowań. Nie mniej istotne jest, aby obserwowane reakcje były naturalnymi, ukazującymi rzeczywiste tendencje do konkretnych sposobów zachowań osoby badanej w określonych sytuacjach, a nie tendencje w ogóle. Nie jest to łatwe. Grupę Uczestników stanowią osoby z różną motywacją do udziału w sesji (przeszkodą może być zarówno zbyt niska, jak i zbyt wysoka), odmienną potrzebą autoprezentacji, nie mówiąc już o różnicach osobowościowych i temperamentalnych.

Właściwe dobranie ćwiczeń jest bardzo istotne dla trafnej oceny badanych obszarów. Zadania powinny stwarzać możliwość ujawnienia się diagnozowanych kompetencji, być jasno opisane w celu łatwego wcielenia się w opisywaną rolę oraz atrakcyjne w celu zwiększenia zaangażowania. Im łatwiej i mocniej uczestnik zidentyfikuje się z opisaną postacią tym niższy stopień kontroli swoich reakcji, a tym samym większa szansa na zaobserwowanie realnych wzorców zachowań.

Recepta na sukces

Jednym ze sposobów zwiększania motywacji Uczestników do optymalnego wykonywania ćwiczeń, jest ich różnorodność i atrakcyjność. Innym pomysłem jest też przekazywanie informacji zwrotnych po sesji. Może to sprawiać, że uczestnictwo w tak intensywnym procesie przyniesie  dodatkową, osobistą korzyść osobie badanej. Choć wydaje się, że zwolenników takiej formuły jest niewielu.

Obecnie w celu zwiększenia rzetelności, obiektywności, a także uatrakcyjnienia procesu, włączane są do niego także komputerowe symulacje biznesowe. Symulacja proponowana przez firmę Bigram SA Personnel Consulting polega na zarządzaniu wirtualną firmą. Zachowania poddawane obserwacji, ujawniają się dzięki interaktywnemu modelowi komputerowemu, który odwzorowuje interakcje i zależności pomiędzy poszczególnymi działami firmy oraz ukazuje konsekwencje rywalizacji rynkowej pomiędzy firmami. W zależności od potrzeb czas trwania jest bardzo elastyczny. Może mieć formę dwu godzinnego case’u lub przekształcić się w dwudniową sesję.

Powyższe sprawia, że ćwiczenie wyzwala jeszcze więcej emocji niż inne. Symulacja może przybrać formułę zadania grupowego, jak i może stanowić indywidualny case. To co wyróżnia symulację od innych ćwiczeń assessmentowych, to m.in. fakt, że po zakończonej sesji uzyskujemy twarde dane dotyczące efektów przeprowadzonych działań. Czy podjęte decyzje przyczyniły się do osiągnięcia zysków, czy strat przedsiębiorstwa oraz w jakim zakresie. Otrzymujemy konkretne liczby i wyniki jednoznacznie na to wskazujące.

Wszystko to sprawia, że tego rodzaju sesji towarzyszą silne emocje. Przecież zadaniem uczestników jest podejmowanie decyzji mających wpływ na rozwój firmy, zwiększenie produkcji, zdobycie klientów, wykwalifikowanych pracowników, inwestorów, powiększenie zysków, modernizację przedsiębiorstwa, etc. A wszystko to dla osiągnięcia najwyższej wartości akcji na giełdzie. Uczestnicy, aby osiągnąć swoje cele muszą analizować różnorodne dane (np. marketingowe czy finansowe), podejmować strategiczne decyzje, a także współpracować, negocjować oraz wykazywać się wieloma innymi umiejętnościami biznesowymi. Specyfika takiego ćwiczenia, to m.in. wysoka motywacja do realizacji zadania, pełne zaangażowanie, a tym samym mniejsza niż w przypadku innych ćwiczeń Assessment Centre, możliwość ich kontroli. To właśnie sprawia, że prawdopodobieństwo wystąpienia pożądanych zachowań radykalnie się zwiększa.

Silne emocje, które się ujawniają, nie rzadko mogą świadczyć o tym, że zaistniała sytuacja jest postrzegana jako bardziej realna, niż w innych zadaniach. W ten sposób zyskujemy na naturalności zachowania w sesji symulacji biznesowych. Dodatkowo istnieje tu możliwość uzyskania przez uczestnika bieżących informacji zwrotnych o skuteczności swoich działań.

Sesjom Assessment Centre często towarzyszy pewien poziom stresu – jak zresztą każdej sytuacji oceny, co sprawia, że rezygnacja z udziału w sesji nie należy do rzadkości. O tym fakcie, nie można zapominać obecnie, kiedy to rynek pracy należy do osób zatrudnianych. Między innymi z tego powodu wiele firm poszukuje nowych sposobów uatrakcyjnienia procesu, nie rezygnując ze ściśle określonych zasad metodologii.

Odpowiedzią na to są komputerowe symulacje biznesowe. Ciekawe, co będzie następnym krokiem? Dokąd zmierza metoda Assessment Centre i jak ewoluować będzie jej serce?

Justyna Subczyńska-Papuda

Monika Żurawicka-Szlesińska

Dział Rozwoju i Ocen, BIGRAM SA