Jak pokazują raporty przygotowywane przez BIGRAM najczęściej poszukiwanymi pracownikami są pracownicy działów sprzedaży. Dane za rok 2007 wskazują, że około 30% wszystkich ogłoszeń rekrutacyjnych stanowią oferty kierowane do handlowców, doradców klienta, specjalistów ds. sprzedaży, regionalnych kierowników sprzedaży, dyrektorów handlowych, etc. Zapotrzebowanie na pracowników działów handlowych stale rośnie, czemu sprzyja dynamiczny wzrost gospodarczy i stale zwiększająca się liczba firm, wprowadzających na rynek nowe produkty i usługi.
Czy istnieje uniwersalna metoda na stworzenie idealnego zespołu sprzedażowego? Z pewnością nie. Każda firma znajduje się na innym etapie rozwoju, a tym samym kieruje się innymi kryteriami tworząc swoje struktury sprzedaży. Dobór właściwych ludzi to kluczowa kwestia. Zanim podejmiemy działania zmierzające ku budowaniu wzajemnego zaufania wśród członków grupy, ustanowimy cele i normy, zaczniemy uczyć poszczególnych pracowników samodzielnego rozwiązywania problemów czy nagradzać za osiągnięcia indywidualne i zespołowe zastanówmy się jak wybrać osoby kompetentne do zespołu, który chcemy stworzyć lub rozbudować.
Przygotowanie się do przeprowadzenia skutecznej rekrutacji to proces. Istotne będzie dokładne określenie zakresu obowiązków i doprecyzowanie zadań, które postawimy przed nowym pracownikiem. Poziom wymagań stawianych co do profilu poszukiwanej osoby powinien odpowiadać faktycznym potrzebom pracodawcy. Po zdefiniowaniu zakresu odpowiedzialności poszukiwanych pracowników, powinniśmy zadać sobie pytanie: kogo poszukujemy? Jakie wykształcenie, doświadczenie i kompetencje powinien posiadać idealny kandydat? Wymagania, jakie stawiamy wobec kandydata możemy ująć w formie tzw. profilu wymagań.

Trudniej wybrać kompetencje, jakich poszukujemy dla naszego zespołu. Pracodawcy najczęściej poszukują uniwersalnych kompetencji pracowniczych takich jak: samodzielność, lojalność wobec firmy, orientacja biznesowa, profesjonalizm, umiejętność sprawnego komunikowania się, elastyczność, inicjatywa i proaktywność. W działach sprzedaży najczęściej poszukiwanymi są na przykład: nastawienie na klienta i jego potrzeby, umiejętność budowania długofalowych relacji, orientacja na cel, zaangażowanie. Są to kompetencje pracownicze, które oceniamy przez pryzmat wykonywanej pracy zawodowej. W zespołach sprzedaży sprawnie funkcjonują pracownicy, których kompetencje osobiste ułatwiają rozwój kompetencji pracowniczych. Osoby posiadające łatwość nawiązywania kontaktów, otwarte i empatyczne, konsekwentnie realizujące swoje zamierzenia i plany łatwiej odnajdą się w roli pracowników sprzedaży, a ich kompetencje osobiste z reguły pomagają rozwijać umiejętności zawodowe.  Z takiego założenia wychodzą również pracodawcy, zatrudniający do działów sprzedaży osoby bez doświadczeń zawodowych.
Podejmując decyzje o zatrudnieniu handlowca wielu pracodawców kieruje się tzw. intuicją. Bardzo często słyszmy: „poszukuje gwiazdy sprzedaży”, osoby z „drivem”, „pazurem”, „fightera”.. Tego rodzaju pojęcia można by mnożyć, bo ogromna część pracodawców budujących zespoły sprzedaży poszukuje po prostu osobowości. Rzeczywiście osoby przebojowe, błyskotliwe, o silnej osobowości często przejmują rolę liderów w grupie i z reguły są postrzegane jako skuteczne sprzedażowo. Warto jednak pamiętać o tym, że aby zespół działał efektywnie, jego członkowie powinni pełnić różne role i nie może składać się z samych liderów. Wiele wartości dodanych do zespołu sprzedaży wniesie na pewno pomysłodawca. To typ osoby kreatywnej, poszukującej niestandardowych rozwiązań pojawiających się problemów. Pomysłodawcy z reguły unikają obowiązujących procedur i ograniczeń. W zespołach sprzedaży często funkcjonują tzw. koordynatorzy, czyli osoby posiadające umiejętność angażowania w działanie wszystkich członków zespołu. Jako nastawieni na wysłuchanie opinii innych, często przejmują rolę osób łagodzących konflikty, pozytywnie wpływających na zwiększenie efektywności grupy. Ważnym ogniwem zespołów sprzedażowych są realizatorzy, chętnie podejmujący działania operacyjne. Ich praktyczność i  umiejętność obiektywnej oceny sytuacji uzupełniają profil kompetencyjny grupy. Na etapie budowania zespołu sprzedaży znaczącą rolę odgrywają tzw. komendanci. To ambitni liderzy, motywujący i pobudzający do działania, odwołujący się do idei, aczkolwiek przejawiające tendencję do ostrej krytyki, a momentami wymuszania realizacji celów przez pozostałych członków zespołu. Kolejna rola zespołowa to tzw. dusza zespołu. To osoba łatwo nawiązująca kontakty interpersonalne, dbająca o budowanie dobrej atmosfery pracy, pomagająca managerom neutralizować konflikty i likwidować napięcia w grupie. Cenionymi pracownikami są także tzw. perfekcjoniści. Ci bardzo często przejmują odpowiedzialność za wyniki pracy zespołu, koncentrując się na szczegółach i utrzymywaniu odpowiedniego poziomu jakości pracy.
Dobór pracowników powinien być uzależniony od etapu, na jakim znajduje się grupa. Na etapie budowania zespołu na pewno potrzebni będą koordynatorzy, pomysłodawcy czy komendanci. Jeśli nasz zespół znajduje się na etapie realizacji konkretnych operacyjnych zadań, lepiej skupić się prowadząc rekrutację na sumiennych i wytrwałych realizatorach lub perfekcjonistach, dzięki którym zyskamy pewność, że zadania zostaną właściwie wykonane.
 Jako konsultanci zespołu BIGRAM Sales prowadzimy projekty rekrutacyjne zarówno w oparciu profil wymagań formalnych jak i profile kompetencyjne. Nasi Klienci zawsze udzielają nam informacji o tym, na jakim etapie rozwoju znajduje się zespół i jaką funkcję powinien w nim pełnić poszukiwany pracownik. Staramy się poznać kryteria, jakimi kierują się podejmując decyzje o zatrudnianiu pracowników. Poniżej znajdą Państwo wypowiedzi kilku ekspertów i Klientów BIGRAM.

Monika Galas
Konsultant BIGRAM SA




Ireneusz Trąbiński – Sales and Management Support
Zespołami handlowymi kieruję od początku lat dziewięćdziesiątych. Z perspektywy 15 lat doświadczeń widzę olbrzymią ewolucję zawodu handlowca/przedstawiciela handlowego.
Wchodzące wówczas na polski rynek zachodnie koncerny ustanowiły obowiązujący do dziś standard  „sales repa”: służbowy samochód, firmowe gadżety i próbki produktów firmy w bagażniku, telefon komórkowy. Ponadto, dobre – jak na wchodzącego w życie młodego człowieka – wynagrodzenie.
Taki wizerunek powodował, że 15 lat temu do tego zawodu garneli się najlepsi, najbardziej przedsiębiorczy. Misją działów handlowych było wówczas zdobywanie i zagospodarowywanie rynku, na którym było sporo wolnej przestrzeni. Atmosfera pracy najbardziej przypominała tę z filmu „Jak zdobywano Dziki Zachód” . Liczyły się takie cechy jak zaangażowanie, dynamika i entuzjazm, aby jak najszybciej zagospodarować wolne półki sklepów i magazyny odbiorców. Mając w ręku wizytówkę z logo znanej firmy, a w tle duże budżety wspierających sprzedaż Działów Marketingu, nie było to trudne.
Z upływem lat rynek się zapełniał, konkurencja rosła, a najlepsi przedstawiciele handlowi awansowali na managerów i dyrektorów. Praca w sprzedaży stawała się coraz bardziej żmudna, a wymagania korporacji wcale nie malały, a wprost przeciwnie.
Przełom wieków to okres pojawienia się nowej tendencji. Coraz więcej szefów sprzedaży przestawiało się na wąskie specjalizacje branżowe oraz technologiczną, fachową wiedzę przedstawicieli handlowych.
Już nie oczekiwano głównie entuzjazmu i poświęcenia dla Firmy, a eksponowano wątek ekspercki, wiedzę i doradztwo . Aby udowodnić „technologiczną” wyższość produktów własnych nad konkurencyjnymi.
Dlatego do działów sprzedaży trafiało coraz więcej  inżynierów, informatyków czy lekarzy. I wydaje się, że ten trend jest dzisiaj dominujący. Natomiast ja nie jestem jego zwolennikiem.
Jeden z klasyków zarządzania napisał, że dział sprzedaży to przychody. Każdy inny segment firmy to już wyłącznie koszty. Idąc tym tokiem myślenia, w dziale sprzedaży powinni pracować najlepsi z najlepszych.
Ale kto to jest, ten najlepszy? Wiedza o technikach sprzedaży jest dziś szeroko dostępna. Uczą ją w szkołach biznesu, w każdej księgarni stoją dziesiątki pozycji na ten temat, setki firm szkoleniowych są gotowe wtłoczyć stosowne informacje do głów nowych adeptów. I wielu ludzie, który przejdą takie ścieżki edukacji będzie/jest przyzwoitymi, a nawet dobrymi sprzedawcami.
Dodatkowo, owi adepci sprzedaży przechodzą intensywne szkolenia produktowe i dysponują szeroka wiedza technologiczną i inżynierską o swojej ofercie.
Wyżej opisane umiejętnością -w moim przekonaniu – są konieczne, ale niewystarczające.
Najlepsi handlowcy, to nie rzemieślnicy, ale artyści. Poza wiedzą i profesjonalizmem, decydująca jest ich osobowość. Naturalny talent do błyskawicznego wejścia w dobre relacje, wrodzony urok osobisty oraz predyspozycje prospołeczne to nie są elementy, których można się dobrze nauczyć. Albo „to coś” się ma, albo nie.
Cała sztuka selekcji do zespołu handlowego polega na dostrzeżeniu predyspozycji osobowościowych kandydata. 
Uważam, że zawód „handlowiec”, w swoim najlepszym wykonaniu, to wartość sama w sobie. I drugorzędna jest wówczas branża czy produkty w ofercie.
Najlepszy „sales rep” z którym pracowałem zrozumiał to, na szczęście, sam. Był studentem szkoły wojskowej. Zrezygnował z tego, bo zrozumiał, że w tej instytucji artystów nie trzeba.
Jako przedstawiciel handlowy, a następnie  Area Sales Manager czynił w sprzedaży cuda. Klienci go kochali, realizowali wszystkie cele sprzedażowe, a jego klienci zawsze byli w czołówce klientów całej firmy.
A działo się tak, nie dlatego że był ekspertem od technologicznej strony produktu (chociaż stosowną wiedzę miał), nie dlatego, że był ekspertem w branży (choć konkurencje znał, jak mało kto). Ale dlatego, że  sprzedawczynie i sprzedawcy, ale i kierownicy sklepów za nim przepadali.
Inny z moich najlepszych ludzi pracował na stacji benzynowej, nalewał paliwo, a jego kontakt z klientem ograniczał się do pytania: „do pełna?”. Ale emanowała z niego energia  i  widać było w trakcie rozmów kwalifikacyjnych, że najlepsze, co potrafi, to nawiązywanie kontaktów międzyludzkich. Wszedł do profesjonalnego, doświadczonego zespołu handlowego i w ciągu 3 miesięcy przebojem wdarł się do czołówki najlepszych.
Z drugiej strony, dobrze pamiętam handlowca w jednej z „moich” firm, który był najlepszym ekspertem w zakresie wiedzy o produkcie oraz jego funkcjonalności.  Był liderem w czasie szkoleń produktowych, korzystałem z jego pomocy przy nietypowych zamówieniach i na wszystkie pytania klientów miał natychmiast odpowiedź. Inni handlowcy szeroko korzystali z jego wiedzy.
Miał tylko jedna wadę. Bardzo przeciętne wyniki sprzedaży. Akceptacja klientów jego osoby (mimo, ze był to grzeczny, pracowity, kulturalny młody człowiek) była na tyle niska, ze jego możliwości przebicia się z propozycjami sprzedażowymi były dosyć ograniczone.
Powyższe przykłady pokazują, jakie  kryteria uznaję za wartościowe, kiedy rekrutuję handlowców czy sprzedawców.
Najważniejszy jest specyficzny rys osobowości, który pozwala na  łatwe i –co ważne - pozytywne nawiązywanie relacji z innymi ludźmi oraz na długofalowe ich budowanie.
Kolejna istotną cechą jest potencjał intelektualny kandydata w zakresie łatwości zdobywania nowej wiedzy. Wszak musza poznać branżę i  własna ofertę. I to bardzo szybko.
Trzeci element, to nastepna cząstka osobowości kandydata, jakim jest wysoki poziom identyfikacji z firmą, zasady etyczne i lojalność najwyższej próby.
Czwartym elementem jest dynamika i posiadanie wewnętrznego mechanizmu „samonapedzania się” w pracy i w dążeniu do osiągania kolejnych celów.
Doświadczenie w branży, wiedza technologiczna o produkcie, posiadane kontakty własne, itp. są niewątpliwie przydatne, ale – w mojej ocenie kandydata do pracy – zdecydowanie uzupełniające.
Budowałem zespoły handlowe w czterech dużych firmach, w czterech różnych branżach i nigdy się na mojej filozofii doboru handlowców nie zawiodłem. Ani ja, ani firmy, które ich (i mnie) zatrudniały.
Na zakończenie: artyści, jak to gwiazdy, potrafią być  niepokorne i trudne w relacjach wewnątrzfirmowych; jeżeli szef sprzedaży zakłada, że osią działania jego zespołu ma być bezwarunkowe podporządkowanie, bezkrytyczne wykonywanie poleceń i gdzie brak miejsca na kreatywność i inicjatywy własne to … niech zmieni  zajęcie na inne.

Łukasz Paździor – Dyrektor Sprzedaży, Mazda Motor Logistics Europe Sp. z o.o.
Dział sprzedaży jest tym działem w firmie, który generuje przychody i zyski. Dlatego też dobór osób do zespołu sprzedażowego ma kluczowe znaczenie dla sukcesu firmy. Warto więc poświęcić czas, pomimo natłoku bieżących zajęć, aby dobrze się do procesu rekrutacji przygotować. Istotne jest aby dokładnie zdefiniować kogo poszukujemy – jakie zadania dana osoba ma wykonywać oraz kryteria doboru kandydatów – jakie cechy i umiejętności powinna posiadać.
Na bazie wcześniejszych doświadczeń w zarządzaniu zespołami sprzedażowymi podczas rozmów z kandydatami kieruję się kryteriami, które dotyczą trzech głównych obszarów ich pracy. Skupiam się na następujących aspektach:


W pierwszej grupie jako podstawowe kryterium wskazałbym umiejętność budowania długofalowych relacji z ludźmi. Wg mojej opinii jest to rzecz podstawowa w sprzedaży, bez której nie można dzisiaj skutecznie konkurować na rynku. Ta umiejętność wynika po części z predyspozycji, ale również w dużej mierze z doświadczenia.
Oczywiście sama umiejętność budowania relacji bez tzw. „ciągu na bramkę”, czyli wysokiej samomotywacji oraz determinacji w osiąganiu celów, jest bezużyteczna. Przejawem tej motywacji i determinacji powinna być emanująca z kandydata pozytywna energia, a nawet pasja, która jest istotna w pracy sprzedawcy. Na ten aspekt zwracam szczególną uwagę, ponieważ wielu kandydatów pracujących w sprzedaży wykazuję duże doświadczenie i wysokie kwalifikacje, ale niestety utracili już wolę walki. 
Istotny wpływ na dobór osób powinna mieć również nasza obecna struktura zespołu sprzedażowego oraz etap rozwoju firmy. Jeżeli jesteśmy nową organizacją ważne jest aby osoby miały dość duże doświadczenie w sprzedaży, gdyż pozwoli to na uniknięcie dużej ilości błędów. Jeżeli organizacja już funkcjonuje warto dobierać ludzi tak, aby tworzyć odpowiednie proporcje pomiędzy ludźmi z doświadczeniem, a tzw. młodymi gniewnymi, którzy być może nie znają jeszcze wszystkich technik sprzedaży, ale swoim zaangażowaniem oraz motywacją wpływają na pozostałą część zespołu, od którego z kolei mogą czerpać wiedzę i   doświadczenie.
W drugiej grupie istotnym kryterium doboru musi być potencjał rozwojowy kandydata. Podczas rozmowy z kandydatem musimy sobie odpowiedzieć na pytanie, czy w przyszłości będziemy mogli powierzyć mu inne, bardziej wymagające zadania.
Już dzisiaj zatrudniając pracowników musimy tworzyć sobie „ławkę rezerwowych”, która będzie dla nas rozwiązaniem w sytuacjach awansu lub odejścia innych pracowników. Zatrudniając pracownika zadaniem naszym jest nie tylko rozwiązanie obecnych problemów, ale również tych przyszłych, które w organizacji mogą wystąpić.
Rodzi się pytanie jak rozumieć potencjał rozwojowy, co się na niego składa. Do cech zaliczyłbym tu wewnętrzną ciekawość poznawczą, która pozwala na pogłębianie wiedzy w zakresie produktów, rozwiązań, potrzebę rozwoju własnego. Bardzo istotna jest również wartość dodana czyli kreatywność w zakresie tworzenia nowych rozwiązań i generowania pomysłów zwiększających skuteczność działań. Kolejną ważną rzeczą jest umiejętność uczenia się, tzn. czy doświadczenia kandydata miały wpływ na zmianę jego sposobu działania, czy wyciągał wnioski ze swoich wcześniejszych działań i przekładał je na bieżące zadania.
Trzecim istotnym obszarem jest aspekt dopasowania osoby do organizacji czyli odpowiedź na pytanie czy dany kandydat pasuje do organizacji lub naszej wizji organizacji, oraz czy będzie się potrafił się z nią i jej wartościami utożsamiać.
Dopasowanie nie oznacza, że wszyscy mamy być tacy sami i działać w ten sam sposób, ale wręcz przeciwnie. Ja osobiście jestem zwolennikiem budowy zespołów mocno zróżnicowanych, składających się z różnych indywidualności. To zróżnicowanie bowiem wzbogaca organizację, jest źródłem wielu ciekawych pomysłów, a w długiej perspektywie znacząco wpływa na zwiększenie pozycji konkurencyjnej. 
Jako dopasowanie rozumiem wyznawanie tych samych wartości etycznych, zgodność co do wizji organizacji oraz element bardzo ważny jakim jest tzw. „chemia”, czyli to coś. Kluczowe jest również podejście do firmy i produktów przez kandydata. Sprzedawca może być skuteczny tylko i wyłącznie jeżeli wierzy w produkt, który sprzedaje oraz firmę w której pracuje. W przeciwnym razie, nawet jeżeli bedzie osiągał wyniki w krótkiej perspektywie, to może być  bardzo niebezpieczny dla organizacji w przyszłości. 
Podsumowując mogę powiedzieć, że dobierając osoby do zespołu bardziej zwracam uwagę na elementy miękkie czyli na to kim są, jakie jest ich podejście,  jakim potencjałem dysponują. Uważam bowiem, że jeżeli w zespole sprzedaży pojawia się osoba z wolą walki, wysokim poziomem samomotywacji nastawiona na budowanie relacji, która z jednej strony utożsamia się z firmą, z drugiej zaś potrafi wnieść świeży powiew to jest duża szansa, niestety nigdy pewność, że będzie to trafny wybór.
 
Marcin Kaliszewski – Dyrektor Sprzedaży, Członek Zarządu, Agros Nova Sp. z o.o.
Kiedy zatrudniam pracowników na wyższe stanowiska w dziale sprzedaży wybieram kandydatów entuzjastycznych, którzy potrafią słuchać. Wygrają ci, którzy dowiodą myślenia kategoriami celu i umiejętności motywowania zespołów oraz uczenia się. W dalszej kolejności poszukuję potwierdzenia dla umiejętności planowania i organizowania pracy własnej oraz podległych zespołów.
Istotne są również potwierdzone pozytywne i długotrwałe relacje z klientami kandydata. Aby to osiągnąć musimy bowiem zainwestować wiele czasu i wysiłku i być wiarygodnymi we współpracy. 
Na wyższych stanowiskach deklaracje tych cech muszą być potwierdzone odpowiednim doświadczeniem i sukcesami we wcześniejszych miejscach zatrudnienia. Rozmawiając o sukcesach dociekam w jakim stopniu kandydat faktycznie się do nich przyczynił. Wreszcie, przed złożeniem oferty sprawdzam referencje. Doceniam też polecenie przez osoby z wewnątrz firmy.

Janusz Pitera, Dyrektor Sprzedaży, BNP Paribas Lease Group
Każdą rekrutację dzielę na dwa etapy: preselekcję w oparciu o analizę CV oraz rozmowę kwalifikacyjną, po której niemal zawsze decyduję o zatrudnieniu kandydata lub odrzuceniu kandydatury.
Ważne jest dla mnie, czy wykształcenie i ewentualne doświadczenie zawodowe są ze sobą spójne. Na tym etapie staram się wyeliminować przypadkowych kandydatów. Uważnie czytam list motywacyjny. To właśnie z niego musi jasno wynikać, dlaczego kandydat chce pracować w trudnym zawodzie sprzedawcy. Jeśli nie jestem przekonany, odrzucam CV.
Muszę "czuć" że kandydat naprawdę kocha sprzedaż, jeśli ją tylko lubi – raczej nie biorę pod uwagę możliwości zatrudnienia. Budując zespół sprzedaży zawsze staram się przede wszystkim naświetlić swój pomysł na pracę takiego zespołu. Podczas rozmowy kwalifikacyjnej niemal zawsze mówię więcej ja niż mój rozmówca. Odszedłem już dawno temu od typowego "przesłuchiwania" kandydatów. Wyszedłem z założenia, że lepiej jest zachęcić kandydata do rzetelnej współpracy, przedstawić i "sprzedać" mu swój pomysł na pracę zespołu niż przepytywać i kontrolować jego osiągnięcia w przeszłości. Uznałem bowiem, że - a wynika to z mojego doświadczenia - wielu kandydatów na handlowców po prostu świetnie potrafi się sprzedać podczas rozmowy kwalifikacyjnej, a w praktyce okazuje się że nie do końca pasują do całego zespołu i jego charakteru. Bywa że warsztatowo są kandydaci są dobrzy i nawet wykonują swoje zadania, jednak w pracy zespołowej sobie nie radzą, nie czują tego ducha który w każdej drużynie musi być. W rozmowie kwalifikacyjnej mówię o: historii firmy i o tym w jaki sposób osiągnęła poziom na rynku, o innowacyjnych produktach i o unikalności tychże wobec konkurencji.
Jasno przedstawiam, co jest dla mnie ważne jako szefa, a czego zdecydowanie nie toleruję i staram się traktować rozmowę kwalifikacyjną jako "dyskusję na temat". Podejmując decyzję o zatrudnieniu zadaję sobie pytanie: „czy kandydat pasuje do zespołu?”. Oceniam, na ile identyfikuje się z moim pomysłem na pracę i współpracę całego zespołu, czy i w jakim stopniu jest zmotywowany do podjęcia pracy i ile czasu będzie potrzebował na wdrożenie się.
W momencie kiedy uzyskam odpowiedzi na powyższe pytania, podejmuję decyzję o zatrudnieniu i sposobie wynagradzania.
 
Witold Miazga, Członek Zarządu, Dyrektor Departamentu RTV/IT, ElektroEko Organizacja Odzysku Sprzętu Elektrycznego i Elektronicznego S.A.
Trudność w pozyskaniu kadry w branży gospodarowania odpadami wynika ze specyfiki tego sektora rynku. Mimo, iż jest to bardzo intensywnie rozwijająca się branża, to jeszcze bardzo „młoda”. Podejmując decyzję o zatrudnieniu pracownika zwracam uwagę na to, czy wykazuje on rzeczywiste zainteresowanie problematyką ochrony środowiska i czy przejawia potencjał ku temu, żeby szybko poznać specyfikę branży. Kluczowe znaczenie ma jednak osobowość kandydatów. Ważne są dla mnie: otwartość, łatwość nawiązywania kontaktów interpersonalnych, skuteczność w budowaniu długofalowych relacji, samodyscyplina, umiejętność planowania pracy i ustalania priorytetów. Oceniam także, czy kandydat będzie potrafił zrozumieć cele stawiane przez naszą organizację. Rozmowy rekrutacyjne z reguły prowadzimy w kilkuosobowym gronie, tak aby móc „przedyskutować” dane kandydatury. Taki sposób prowadzenia rekrutacji sprzyja obiektywizmowi i minimalizuje ryzyko popełnienia błędu.

Jan Bekker, Dyrektor Oddziału, Black & Decker GmbH
Z reguły przeprowadzam maksymalnie dwie rozmowy kwalifikacyjne z danym kandydatem. Ważne są dla mnie wcześniejsze doświadczenia zawodowe potencjalnego pracownika, bądź przynajmniej rozeznanie w sferze artykułów technicznych. W trakcie rozmowy kwalifikacyjnej oceniam, czy kandydat zna język obcy w stopniu umożliwiającym komunikowanie się za pomocą maili i będzie potrafił podjąć prostą, bezpośrednią  rozmowę. Istotne są dla mnie również: dynamika osobowości, autentyczna chęć i gotowość do zaangażowania się w wykonywanie obowiązków służbowych, brak cynizmu, podejście do swoich poprzednich pracodawców, otwartość, umiejętność podtrzymania rozmowy kontaktu poprzez podawanie kolejnych argumentów, zdolność samodzielnego myślenia, gotowość do podejmowania decyzji na swoim szczeblu odpowiedzialności w firmie.