Kluczem do sukcesu w sztuce przewodzenia są dziś miękkie umiejętności, takie jak samoświadomość, samokontrola, komunikacja, wyczucie sytuacji drugiego człowieka oraz zarządzanie emocjami. Okazuje się, że umiejętności społeczne mają zasadnicze znaczenie dla efektywności przywództwa. To dzięki zrozumieniu roli emocji najlepsi szefowie wyprzedzają innych pod względem wyników w biznesie. Potrafią zatrzymać w firmie najbardziej utalentowanych pracowników i zwiększyć ich zaangażowanie. Czym jest więc inteligencja emocjonalna?

Daniel Goleman wyróżnił pięć podstawowych kompetencji składających się na inteligencję emocjonalną:

• samoświadomość, czyli poprawna samoocena, wiedza o sobie, o swoich umiejętnościach i pragnieniach;
• samoregulacja, inaczej samokontrola. Trzeba nauczyć się panować nad sobą w różnych sytuacjach życiowych, przystosować się do otoczenia. Przyjmować nowe pomysły i traktować je jak wyzwanie;
• motywacja, czyli dążenie do osiągnięć, inicjatywa. Jest to sposób czerpania optymizmu z każdej sytuacji.
  

Bardzo ważne jest zaangażowanie, które pozwala zrezygnować ze swoich celów na rzecz grupy, jeśli sytuacja bądź zadanie tego wymaga;

• empatia - nie wystarczy jednak tylko słuchać innych. Trzeba starać się ich zrozumieć, odczytywać ich potrzeby i w miarę możliwości spełniać te pragnienia. Empatia to w tym przypadku „nastawienie usługowe" względem osób napotkanych w życiu.
• umiejętność społeczna, której opanowanie pozwala wpływać na innych. Jest to sztuka łagodzenia konfliktów, tworzenia więzi, współpracy i współdziałania.

Kiedy menedżerowie zrozumieją znaczenie kompetencji, w szczególności kompetencji emocjonalnych zespołu, będą umieli rozpoznać mocne strony zespołu i obszary wymagające rozwoju w celu maksymalizacji efektywności zespołu.

Style kierowania

Goleman wyróżnia sześć stylów kierowania, z których jeden lub dwa wykorzystywane są w zależności od sytuacji. Są to style sprzyjające wysokiej jakości pracy: wizjonerski, trenerski, afiliacyjny, demokratyczny, oraz style poganiacza i dyktatora, które choć są użyteczne w niektórych sytuacjach, to jednak powinny być stosowane z umiarem. Przeprowadzone badania (Goleman i inni 2002) wskazują na to, że atmosfera będąca efektem różnych stylów zarządzania wpływa na wyniki finansowe firmy: przychody ze sprzedaży, wzrost dochodów, wydajność i rentowność. Liderzy posługujący się stylami sprzyjającymi wysokiej jakości pracy uzyskiwali wyraźnie lepsze wyniki finansowe niż ci, którzy z nich nie korzystali. Równie istotny jest fakt, iż liderzy z najlepszymi wynikami wykorzystywali wszystkie sześć stylów, zależnie od sytuacji biznesowej. Dobrym liderem nie może być ten, kto odwołuje się wyłącznie do intelektu i umiejętności. Musi sięgnąć do podstaw: pasji, wewnętrznej motywacji i określonej strategii.

Jak stać się liderem?

Liderem nie trzeba się urodzić, skuteczność przywództwa można rozwijać. John Whitmore powiedział kiedyś: Jestem w stanie kontrolować tylko to, czego jestem świadom. To, czego nie jestem świadom, ma kontrolę nade mną. Świadomość daje mi władzę. Kluczem do rozwoju leadershipu jest świadomość własnych mocnych i słabych stron, celowe budowanie oraz rozwijanie oczekiwanych umiejętności.

Jedną z możliwych metod wspierających menedżerów może być ocena 360 stopni, pozwalająca na zebranie obiektywnych

PRZYPADEK

Przychodzi mi na mysi problem jednego z naszych klientów. Posiada on fantastyczny zespół bystrych, kompetentnych, kreatywnych, proaktywnych i zaangażowanych pracowników. Na spotkaniu opowiadał nam o pewnych trudnościach w zakresie zarządzania zespołem. Pracownicy zanim dołączyli do zespołu pracowali w imponujących organizacjach i uczęszczali do prestiżowych uczelni. Dołączenie tych talentów do zespołu wydawało się wielkim sukcesem. W praktyce jednak klient obawiał się, że jego ocena nie była w pełni trafna. Odczuwał, że młodzi pracownicy wolą być zarządzani raczej przy wykorzystaniu stylu autorytarnego aniżeli poprzez budowanie zespołu i osiąganie consensusu. Klient stawał się coraz bardziej sfrustrowany, ponieważ cele biznesowe nie były osiągane, a w zespole pojawiły się konflikty. Selekcja najlepszych kandydatów na rynku okazała się nie przynosić oczekiwanych rezultatów i wyników. Zastanawiał się nad tym, gdzie został popełniony błąd. Gdy rozważał problem, okazało się, że niektóre ze starych zwyczajów firmy były trudne do zaakceptowania przez nowych pracowników. Kluczowe było nie tylko zatrudnienie ludzi na podstawie ich wysokich kompetencji, ale także dopasowanie pracowników do panującej kultury organizacyjnej. Brakowało koncentracji na czterech kluczowych elementach przy ocenie wspomnianych młodych talentów: samoświadomości, zarządzania sobą, społecznej świadomości i zarządzania relacjami. Bardzo ważne jest, aby podczas zatrudniania nowych osób oprócz oceny kompetencji zwrócić również uwagę na kompetencje emocjonalne wymagane w organizacji.

Katarzyna Biernacka

Autorka jest doradcą personalnym, konsultantem Działu Rozwoju i Ocen w firmie BIGRAM SA.
Projektuje i realizuje projekty dotyczące rozwoju pracowników dla różnych organizacji.
Odpowiada za przygotowanie i przeprowadzenie projektów rozwojowych dla kadry menedżerskiej: Assessment Center i Development Center, badania satysfakcji pracowników, outplacementu, oceny 360 stopni. Kontakt: rozwoj@bigram.pl