Rozwój przywództwa
oraz efektywności zarządzania poprzez kompetencje emocjonalne

Kluczem do sukcesu w sztuce przewodzenia są dziś miękkie
umiejętności, takie jak samoświadomość, samokontrola, komunikacja, wyczucie
sytuacji drugiego człowieka oraz zarządzanie emocjami. Okazuje się, że
umiejętności społeczne mają zasadnicze znaczenie dla efektywności przywództwa.
To dzięki zrozumieniu roli emocji najlepsi szefowie wyprzedzają innych pod
względem wyników w biznesie. Potrafią zatrzymać w firmie najbardziej
utalentowanych pracowników i zwiększyć ich zaangażowanie. Czym jest więc
inteligencja emocjonalna?

Daniel Goleman wyróżnił pięć podstawowych kompetencji
składających się na inteligencję emocjonalną:

• samoświadomość, czyli poprawna samoocena, wiedza o sobie, o
  swoich umiejętnościach i pragnieniach;
• samoregulacja, inaczej samokontrola. Trzeba nauczyć się
  panować nad sobą w różnych sytuacjach życiowych, przystosować się do otoczenia.
  Przyjmować nowe pomysły i traktować je jak wyzwanie;
• motywacja, czyli dążenie do osiągnięć, inicjatywa. Jest to
  sposób czerpania optymizmu z każdej sytuacji.

Bardzo ważne
jest zaangażowanie, które pozwala zrezygnować ze swoich celów na rzecz grupy,
jeśli sytuacja bądź zadanie tego wymaga;

• empatia – nie wystarczy jednak tylko słuchać innych. Trzeba
  starać się ich zrozumieć, odczytywać ich potrzeby i w miarę możliwości spełniać
  te pragnienia. Empatia to w tym przypadku „nastawienie usługowe” względem
  osób napotkanych w życiu.
• umiejętność społeczna, której opanowanie pozwala wpływać na
  innych. Jest to sztuka łagodzenia konfliktów, tworzenia więzi, współpracy i
  współdziałania.

Kiedy menedżerowie zrozumieją znaczenie kompetencji, w
szczególności kompetencji emocjonalnych zespołu, będą umieli rozpoznać mocne
strony zespołu i obszary wymagające rozwoju w celu maksymalizacji efektywności
zespołu.

Style kierowania

Goleman wyróżnia sześć stylów kierowania, z których jeden
lub dwa wykorzystywane są w zależności od sytuacji. Są to style sprzyjające
wysokiej jakości pracy: wizjonerski, trenerski, afiliacyjny, demokratyczny,
oraz style poganiacza i dyktatora, które choć są użyteczne w niektórych
sytuacjach, to jednak powinny być stosowane z umiarem. Przeprowadzone badania
(Goleman i inni 2002) wskazują na to, że atmosfera będąca efektem różnych
stylów zarządzania wpływa na wyniki finansowe firmy: przychody ze sprzedaży,
wzrost dochodów, wydajność i rentowność. Liderzy posługujący się stylami
sprzyjającymi wysokiej jakości pracy uzyskiwali wyraźnie lepsze wyniki finansowe
niż ci, którzy z nich nie korzystali. Równie istotny jest fakt, iż liderzy z najlepszymi
wynikami wykorzystywali wszystkie sześć stylów, zależnie od sytuacji
biznesowej. Dobrym liderem nie może być ten, kto odwołuje się wyłącznie do
intelektu i umiejętności. Musi sięgnąć do podstaw: pasji, wewnętrznej motywacji
i określonej strategii.

Jak stać się liderem?

Liderem nie trzeba się urodzić, skuteczność przywództwa
można rozwijać. John Whitmore powiedział kiedyś: Jestem w stanie kontrolować
tylko to, czego jestem świadom. To, czego nie jestem świadom, ma kontrolę nade
mną. Świadomość daje mi władzę. Kluczem do rozwoju leadershipu jest świadomość
własnych mocnych i słabych stron, celowe budowanie oraz rozwijanie oczekiwanych
umiejętności.

Jedną z możliwych metod wspierających menedżerów może być
ocena 360 stopni, pozwalająca na zebranie obiektywnych

PRZYPADEK

Przychodzi mi na mysi problem jednego z naszych klientów.
Posiada on fantastyczny zespół bystrych, kompetentnych, kreatywnych,
proaktywnych i zaangażowanych pracowników. Na spotkaniu opowiadał nam o pewnych
trudnościach w zakresie zarządzania zespołem. Pracownicy zanim dołączyli do
zespołu pracowali w imponujących organizacjach i uczęszczali do prestiżowych
uczelni. Dołączenie tych talentów do zespołu wydawało się wielkim sukcesem. W
praktyce jednak klient obawiał się, że jego ocena nie była w pełni trafna.
Odczuwał, że młodzi pracownicy wolą być zarządzani raczej przy wykorzystaniu
stylu autorytarnego aniżeli poprzez budowanie zespołu i osiąganie consensusu.
Klient stawał się coraz bardziej sfrustrowany, ponieważ cele biznesowe nie były
osiągane, a w zespole pojawiły się konflikty. Selekcja najlepszych kandydatów
na rynku okazała się nie przynosić oczekiwanych rezultatów i wyników.
Zastanawiał się nad tym, gdzie został popełniony błąd. Gdy rozważał problem,
okazało się, że niektóre ze starych zwyczajów firmy były trudne do
zaakceptowania przez nowych pracowników. Kluczowe było nie tylko zatrudnienie
ludzi na podstawie ich wysokich kompetencji, ale także dopasowanie pracowników
do panującej kultury organizacyjnej. Brakowało koncentracji na czterech
kluczowych elementach przy ocenie wspomnianych młodych talentów:
samoświadomości, zarządzania sobą, społecznej świadomości i zarządzania
relacjami. Bardzo ważne jest, aby podczas zatrudniania nowych osób oprócz oceny
kompetencji zwrócić również uwagę na kompetencje emocjonalne wymagane w
organizacji.

Katarzyna Biernacka

Autorka jest doradcą personalnym, konsultantem Działu
Rozwoju i Ocen w firmie BIGRAM SA.
Projektuje i realizuje projekty dotyczące
rozwoju pracowników dla różnych organizacji.
Odpowiada za przygotowanie i
przeprowadzenie projektów rozwojowych dla kadry menedżerskiej: Assessment
Center i Development Center, badania satysfakcji pracowników, outplacementu,
oceny 360 stopni. Kontakt: rozwoj@bigram.pl