Docenia sukcesy podwładnego, tworzy dobrą atmosferę pracy, jasno wyznacza zadania. Kto? Szef, który dobrze motywuje. Tyle że takich jest – niestety – bardzo niewielu.

Dzisiaj, gdy mamy do czynienia z tzw. rynkiem pracy pracownika, umiejętne motywowanie nabiera szczególnego znaczenia. To dzięki niemu – częściej nawet niż dzięki wysokiej płacy –można utrzymać w firmie dobrego pracownika. Każda już chyba firma – przynajmniej deklaratywnie – ten element zarządzania ludźmi stosuje. Każdy też szef bez wahania stwierdzi, że przywiązuje do motywowania wielka wagę i na co dzień je stosuje. Okazuje się jednak, że rozumieć znaczenie motywowania i nawet je stosować, to nie wszystko. To bowiem, co firmy i przełożeni robią, by motywować ludzi, często znacznie rozmija się z oczekiwaniami podwładnych.

Co ludzi motywuje…
Polska Mapa Motywacji to badanie pozamaterialnej motywacji pracowników, przeprowadzone przez firmę szkoleniową Training Partners i portal rekrutacyjny Pracuj.pl na reprezentatywnej próbie 1572 pracowników 61 firm. Wypełniali kwestionariusz on-line, w którym dwukrotnie ustosunkowali się do 25 zaproponowanych motywatorów. Wskazywali więc, po pierwsze, na ile dany czynnik motywuje ich do pracy(skala od 1 – „słabo” do 5 – „bardzo”). Po drugie zaś oceniali system motywacyjny w ich firmie (czy istnieje i jak jest stosowany), a także działania motywacyjne swego szefa (od 1 – „nikt nie stara się mnie motywować w ten sposób”, po 5 – „przykłada się do tego w firmie dużo uwagi i wysiłku”). W tabeli poniżej zestawiono wszystkie zaproponowane w ankiecie czynniki z przypisaną im przez badanych rangą.

Czynniki
motywacyjne

Czynnik Motywacyjny	Jak mnie motywuje	Czy występuje u mnie w firmie	Zaspokojenie Potrzeby
Docenianie zaangażowania i sukcesów	4,53	3,46	-13,34
Dobra atmosfera w pracy	4,36	3,99	-4,4
Jasno i konkretnie określone cele i zadania	4,17	3,95	-2,72
Pewność zatrudnienia	4,09	3,70	-5,03
Delegowanie zadań, w których można pełniej wykorzystać swoją Wiedzę	4,04	3,63	-5,29
Podnoszenie kwalifikacji, np. szkolenia, studia	3,99	3,47	-6,97
Rozszerzenie kompetencji (decyzyjności)	3,63	2,82	-12,5
Rozliczanie z osiąganych wyników, a nie z narzuconych limitów	3,57	3,15	-6,21
Umożliwienie udziału w planowaniu celów i zadań (nienarzucanie)	3,5	2,84	-10,32
Jasno wytyczona ścieżka kariery	3,34	2,48	-14,87
Pakiet świadczeń socjalnych	3,27	3,24	-0,52
Zapraszanie do udziału w podejmowaniu decyzji	3,25	2,58	-11,39
Elastyczny czas pracy	3,11	3,15	0,56
Urozmaicenie zadań, zróżnicowane obowiązki	3,09	3,39	4,53
Przekazywanie informacji o kondycji i planach firmy	3,05	3,00	-0,85
Możliwość przekazywania wiedzy innym	2,77	3,26	8,12
Przewidywalność zdarzeń i sytuacji	2,74	2,65	-1,66
Wysoki standard stanowiska pracy (np. komfortowe biuro)	2,52	2,92	7,35
Spotkania i wyjazdy integracyjne	2,48	3,19	12,36
Udział w naradach zarządu lub w grupach badawczych albo opiniujących	2,37	2,11	-5,82
Zmienność bodźców motywacyjnych – zróżnicowanie w czasie	2,33	2,47	2,93
Zwolnienie z niektórych niemiłych lub uciążliwych obowiązków	2,27	2,16	-2,62
Prestiżowa nazwa stanowiska (tytuł)	2,15	2,49	7,38
Jawny ranking najlepszych pracowników (bez kar dla osób niżej w rankingu)	2,06	2,16	2,52
Zainteresowanie pracownikiem w sprawach pozazawodowych	1,83	2,19	9,19

Źródło:
Polska Mapa Motywacji; Training Partners, Pracuj.pl

 

Jak widać, pięć najbardziej motywujących Polaków do pracy
czynników to: docenianie ich zaangażowania i sukcesów, dobra atmosfera w pracy,
precyzyjnie wyznaczone cele i zadania, pewność zatrudnienia i delegowanie
rozwijających pracownika zadań (ich wartość zaznaczono je boldem). Jasno z tego
wynika, że najbardziej na pozamaterialną motywację wpływa postawa
bezpośredniego przełożonego (oprócz pewności zatrudnienia). To on powinien
sprecyzować oczekiwania, wyznaczyć terminy i mierniki sukcesu, upewnić się, że
pracownik je rozumie i akceptuje, delegować zadania, nadawać kompetencje,
rozliczać z wyników, umożliwiać udziału w planowaniu. Dział HR może tylko
dostarczyć narzędzi, zorganizować system szkoleń, współtworzyć ścieżki karier.
Ale to kierownik ma rozpoznać, jakim awansem czy szkoleniami pracownik jest
zainteresowany. Albo swoim zachowaniem sprawi, że podwładny będzie się obawiał
zwolnienia.

 

… jak są motywowani…

W trzeciej kolumnie tabeli („czynniki motywacyjne”)
zaznaczono boldem pięć pierwszych – pod względem rangi nadanej przez badanych –
czynników w zależności od tego, na ile występują w ich firmach. Okazuje się, że
pierwsza piątka pokrywa się z czołową piątką z drugiej kolumny („jak mnie
motywuje”). Czyli wszystko w porządku? Przecież to, co ludzi najbardziej
motywuje, pokrywa się z tym, co najczęściej firmy w tym zakresie robią.
Ankietowani jednoznacznie stwierdzili, że ich firmy i przełożeni największą
wagę przykładają do dobrej atmosfery w pracy, jasnego wytyczania celów i zadań,
dawaniu poczucia bezpieczeństwa (pewność zatrudnienia), czyli zwracają uwagę na
to, co pracownicy sobie cenią.

Niestety – to niepełna prawda. Kluczowa jest bowiem dopiero
czwarta kolumna: „Zaspokojenie potrzeby”. I tu przykra niespodzianka. Kolumna
ta pokazuje (obliczone metodami statystycznymi i skorygowane o odpowiednie
współczynniki) dysproporcje między tym, jak ludzie chcieliby być motywowani, a
tym, jak są motywowani przez pracodawców. A więc – im mniejsza liczba, tym
większe niezadowolenie, im większa – tym uważają, że dana potrzeba jest przez
firmę zaspokajana.

I co się okazuje? „Jasno wytyczona ścieżka kariery”
otrzymała 3,34 w kategorii „co mnie motywuje, a więc stosunkowo dużo, w
kategorii „czy występuje w mojej firmie – 2,48, czyli w wielu firmach jest ten
czynnik motywacyjny. Tymczasem w kategorii „zaspokojenie potrzeb” ankietowani
nadali jej rangę – (minus!)14,87! Co to oznacza? Ano tyle, że ten pożądany
przez pracowników element motywujący jest przez firmy i przełożonych traktowany
wyłącznie formalnie (często istnieje tylko na papierze) albo nieumiejętnie.

Podobnie formalnie i/lub nieumiejętnie postępują przełożeni
z docenianiem zaangażowania, rozszerzaniem kompetencji, zapraszaniem pracownika
do udziału w decydowaniu, wspólnym z podwładnym wyznaczaniem celów. Nawet
szkoleń jest za mało lub nie takie, o jakie ludziom chodzi!

Na pocieszenie pozostaje to, że ankietowani najbardziej
chwalą swoje firmy za organizowanie wyjazdów integracyjnych, zainteresowanie
ludźmi w sprawach pozazawodowych i możliwość dzielenia się wiedzą. Nie
narzekają też na monotonię, cieszą się z atrakcyjnej nazwy ich funkcji i dobre
warunki biura, w którym pracują.

 

… a jakie mają potrzeby

Autorzy badania przeanalizowali także główne kategorie
potrzeb. Okazuje się, że najbardziej zdecydowaną większość pracowników motywuje
kombinacja dwóch elementów: oferowanie możliwości rozwoju (awansu, szkoleń
itp.) i zagwarantowanie niezbędnego poczucia bezpieczeństwa (pewność
zatrudnienia, przewidywalność zdarzeń).

Pewna niespodzianka ujawniła się przy badaniu relacji między
motywacją pozamaterialną i materialną. Wbrew potocznym mniemaniom, wyszło na
to, że niezależnie od wysokości zarobków ludzie chcą być podobnie motywowani
pozamaterialnie. U wszystkich na trzech pierwszych miejscach pojawiają się:
docenianie sukcesów, dobra atmosfera i jasno wyznaczone cele. Pewne różnice
pojawiają się dopiero na dalszych miejscach (dla mniej zarabiających liczą się
jeszcze: pewność zatrudnienia i możliwość podnoszenia kwalifikacji, a dla
lepiej zarabiających: rozszerzanie kompetencji i delegowanie im zadań, w
których mogą lepiej wykazać swoja wiedzę i umiejętności).

Jak widać,  potwierdza
się znana prawda, że nawet ten, kto dobrze płaci nie może zaniedbywać
motywowania pozafinansowego. Jeśli nie będzie przykładał do tego należytej
wagi, ludzie prędzej czy później od niego odejdą.

Podobnie jest z wiekiem pracownika. Dość powszechnie uważa
się, że co innego motywuje młodych, a co innego starszych pracowników.
Tymczasem badanie dowodzi, że dla wszystkich tak samo ważne są: docenianie
sukcesów, dobra atmosfera i jasno wytyczone cele. Różnice pojawiają się dopiero
na dalszych pozycjach. Dla osób przed 25. rokiem życia nie ma np. aż takiego
znaczenia pewność zatrudnienia, jak dla tych, którzy tę granicę wieku
przekroczyli. Z kolei wszystkich do 39 roku życia umieszczają w pierwszej
piątce szkolenia i studia, gdy u osób po czterdziestce pojawia się w to miejsce
potrzeba samorealizacji (delegowanie ambitnych zadań) i podejmowania decyzji
(poszerzenie kompetencji, decyzyjności).

Natomiast potwierdza się prawda, że potrzeby motywacyjne
zależą od miejsca w firmowej hierarchii. Wśród trzech najważniejszych dla nich
motywatorów wszystkie wyodrębnione na potrzeby badania grupy na pierwszym
miejscu stawiają docenianie zaangażowania i sukcesów. Potem jednak są już pewne
różnice.  Menedżerowie wyższego szczebla
mówią o jasno określonych celach i zadaniach oraz zapraszaniu do udziału w
podejmowaniu decyzji. Kierownicy niższego szczebla o dobrej atmosferze w pracy
i pewności zatrudnienia. Samodzielni specjaliści o dobrej atmosferze i jasno
określonych celach i zadaniach, zaś pracownicy niesamodzielni, asystenci
kolejno: o dobrej atmosferze i pewności zatrudnienia.

Weźmy sobie do serca

Powtórzmy: polskie firmy stosują, przynajmniej formalnie,
różne formy i metody motywowania pracowników. Rzecz jednak w tym, że często to,
co oferują, nie do końca przystaje do oczekiwań ludzi. Omówione tu badanie
zostało przeprowadzone w 2005 r., ale nadal może być świetną inspiracją dla
menedżerów, którzy zastanawiają się, jak najskuteczniej motywować podwładnych,
a nie mają na ten temat badań przeprowadzonych w firmie na ich potrzeby. Prawda
to bowiem banalna, ale warta ciągłego przypominania – najwięcej w tej mierze
zależy tak naprawdę nie od nawet najwspanialszych systemów, ale po prostu od
bezpośrednich przełożonych. Dobry menedżer tynfa wart, chciałoby się
powiedzieć.

Tymczasem z badania wynika niezbicie: panie i panowie
menedżerowie – totalna klęska. Co innego mówicie, a co innego robicie. Tak
widzą to wasi podwładni.

Jak temu zaradzić? Z jednej strony firmy powinny zatrudniać
takich kierowników lub tak przygotowywać tych, których już mają, aby umieli
doceniać osiągnięcia podwładnych. Z drugiej – sami menedżerowie muszą się nad
swoja postawą zastanowić. Szanowni państwo, mniej frazesów o tym, jak dobrze
zarządzacie ludźmi, a więcej otwartości na ich rzeczywiste potrzeby i
oczekiwania.

<ab>

Czytaj też:
Ile kosztują studia MBA
Wzrosną koszty utrzymania, ale będziemy więcej zarabiać
Co dać inżynierowi
Rośnie zapotrzebowanie na prawników
Dla studentów MBA liczy się reputacja pracodawcy